Maximiser la valeur de l’engagement

Le potentiel de maximisation du retour sur investissement de niveaux d’engagement plus élevés est énorme :

> Le désengagement est potentiellement à l’origine de 64 % d’accidents du travail supplémentaires.

> Le coût de l’absentéisme est estimé à environ 225,8 milliards de dollars par an rien qu’aux États-Unis.

> L’insatisfaction est à l’origine d’un taux de rotation plus élevé des employés et des clients.

Sachant que le remplacement d’une personne peut coûter de 6 à 9 mois de son salaire, sans compter les bouleversements causés dans l’équipe chaque fois qu’une personne part et doit être remplacée, la réduction de la rotation du personnel semble déjà justifier la mise en œuvre d’une politique d’engagement de grande envergure. Les chiffres parlent d’eux-mêmes, d’autant plus que des études récentes n’ont pas montré d’amélioration sensible de l’engagement. En effet, selon une étude de Haiilo1, seuls 20 % des employés dans le monde se décriraient actuellement comme engagés, ce qui signifie qu’il y a une grande marge de progression.

Le coût caché d’un engagement insuffisant

Dans de nombreux cas, cependant, il existe d’autres facteurs qui sont difficiles à mesurer et qui ont pourtant un effet préjudiciable sur les organisations. Par exemple, un employé peu enthousiaste qui ne s’inscrit pas à des séances de formation pour élargir son champ de compétences est peu enclin à accepter le changement et peut même saper activement les tentatives d’actualisation des pratiques de travail. En revanche, un employé engagé jouera volontiers le rôle d’ambassadeur officieux de l’organisation et sera plus enclin à suggérer des changements dans les pratiques de travail actuelles afin d’améliorer les processus et les niveaux de performance.

Un faible niveau d’engagement peut également avoir un impact négatif sur le bien-être général, en particulier si les employés ne pensent pas que leur organisation et/ou leurs managers se soucient d’eux. La simple sensation d’être sous pression et stressé peut nuire à l’engagement, d’autant plus qu’aujourd’hui, la plupart des employés attendent un certain degré d’empathie et d’attention personnelle de la part de leurs supérieurs. En effet, le facteur de la santé sociale devient de plus en plus important, car les chercheurs notent la corrélation entre des niveaux plus élevés de créativité, de résilience et de confiance en soi et une culture d’entreprise qui encourage le bien-être au travail.

Exprimer de la reconnaissance au travail

La reconnaissance n’a pas besoin d’être exprimée en termes monétaires ; une reconnaissance visible au travers de retours positifs encouragera déjà un employé à « continuer à faire du bon travail ». Il est important de noter qu’il faut éviter d’utiliser les promotions comme un outil infaillible pour exprimer son appréciation. Le fait qu’une personne soit un bon ingénieur ne fait pas automatiquement d’elle un bon manager – à moins qu’elle ne reçoive une formation adéquate et qu’elle accepte réellement ce rôle. L’écoute des employés est également une forme de reconnaissance, car elle peut jouer un rôle majeur dans la définition des futurs parcours de carrière et des nouveaux défis, qui conviennent à la fois à l’organisation et aux personnes concernées. Il est essentiel d’identifier les talents et d’interagir avec eux pour savoir où ils se voient à court, moyen et long terme. D’autant plus qu’en traçant ce type de parcours au sein de l’organisation, vous créez un sentiment plus fort de sens et d’appartenance, deux facteurs clés de l’engagement. C’est pourquoi de nombreuses grandes organisations ont mis en place des programmes de promotion des talents, qui peuvent également permettre d’aborder les questions liées à la parité hommes-femmes et à l’égalité des chances.

Des niveaux d’engagement plus élevés se traduisent par une plus grande productivité

Comme le souligne un récent article publié par Octanner2, 69 % des employés admettent qu’ils travailleraient plus dur s’ils se sentaient plus appréciés et 71 % des cadres reconnaissent qu’il existe un lien crucial entre l’engagement et les performances de leur entreprise. Dans ce contexte, il devient évident que toute stratégie d’engagement doit s’accompagner d’une amélioration de la communication interne dans les deux sens. Comme l’a déjà fait remarquer Forbes3, « les employés qui se sentent écoutés sont plus susceptibles de se sentir responsabilisés et d’être plus performants au travail ». Cela souligne la nécessité de recueillir régulièrement des informations en retour et d’écouter ce que vos employés ont à dire. Un seul entretien d’évaluation annuel ne suffit pas ! Il s’agit bien plus de mettre en place des moyens concrets pour recueillir régulièrement un retour d’information et d’y réagir.

Déjà populaires dans le domaine de la gestion du changement, des mesures supplémentaires telles que la mise en place de réseaux d’ambassadeurs et de groupes de pratique peuvent également s’avérer intéressantes, car elles soutiennent ce besoin de communication bidirectionnelle. Mais il est surtout important que les managers et les chefs d’équipe comprennent qu’une communication authentique et cohérente fait partie de leurs tâches quotidiennes. En montrant à leurs collaborateurs que leurs opinions comptent, ils créent également une base de confiance plus solide.

Les employés sont l’atout le plus important de chaque entreprise. Aujourd’hui plus que jamais, ils veulent se sentir appréciés et faire partie d’une organisation guidée par des valeurs auxquelles ils peuvent s’identifier. C’est pourquoi, comme l’a déjà fait remarquer Doug Conant, PDG de Campbell’s Soup, « pour gagner sur le marché, il faut d’abord gagner sur le lieu de travail ».